Talouselämän verkkolehti yllätti minut tänään otsikollaan. Joku pomo on nyt ymmärtänyt, ettei ole korvaamaton ja on päättänyt antaa langat käsistään sijaisen hoidettavaksi ja pitää sapattivuoden. Kysymyksessä on siis Finn ID:n toimitusjohtaja Petteri Tarkkonen.

Itse olen tehnyt vuosia työtä verkostosolmuna. Tämä tarkoittaa siis sitä, että tärkeimmät kollegani eivät istu omassa organisaatiossani, vaan suuri osa työstä tehdään verkostoissa tai tietoverkoissa. Tämä tarkoittaa myös sitä, että työhöni liittyvä osaaminen ja hiljainen tieto on pitkälti sosiaalista ja jaettua, yhteiseen historiaan ja jaettuun näkemykseen pohjautuvaa.

Työ "verkostosolmuna" on mielekästä, kehittävää ja lisäarvoa tuottavaa, mutta myös haastavaa sillä solmun sairastuessa tai vaihtuessa verkosto ei toimi entiseen tapaansa. Kehittämisverkosto ei tietenkään murene jos yksi solmuista siirtyy reserviin, mutta verkoston dynamiikka ja toiminnallisuus muuttuu, eikä aina edes huonompaan suuntaan.

Olen viime päivinä käynyt useita keskusteluja osaajien siirtymisestä uralla eteenpäin ja jonkun muun palvelukseen. Sitä kautta ajauduin miettimään avainhenkilöiden korvaamattomuutta sekä organisaation, että verkostojen kannalta. Jos ajatellaan pientä asiantuntijaorganisaatiota, yhdenkin avainhenkilön poistumisella on väistämättä suuria vaikutuksia yhteisön toimintakykyyn, kun taas yhden solmun poistuminen tai vaihtuminen verkostosta ei yleensä merkittävästi heikennä verkoston kykyä toimia.

Palailin mielessäni ajatelmiin japanilaisen yhteiskunnan ihmeestä, eli selityksiin Japanin nopean talouskasvun taustalla toisen maailmansodan jälkeen. Japanin ihmeessä oli kysymys kulttuuriin kehitetystä tavasta poistaa kaikki turha, kehittää toimintaa jatkuvasti koko henkilöstön kykyjä hyödyntäen ja ohjata toimintaa tehokkaalla tavalla, mutta kuitenkin ylläpitäen turvallinen työympäristö. Työn kierrolla oli järjestelmässä merkittävä rooli. Kaikki johto- ja avainhenkilötason ihmisiä myöten oli kasvatettu yhteisön jäseniksi työn kierron kautta. Työn kierrossa työntekijöille syntyi käsitys yhteisön kokonaisuudesta, yhteisöllisyys vahvistui ja voisi ainakin kuvitella että varamiesjärjestelmälle rakennettiin paras mahdollinen pohja. Suomalaisessa yhteiskunnassa tai organisaatioissa työn kierto on hyvin vähäistä, jollei jopa olematonta.

Kilpailukyvyn ja osaavan työvoiman kysymyksen kannalta työnantajien on syytä herätä. Suurten ikäluokkien siirtyminen eläkkeelle tulee lisäämään ainakin avainhenkilöistä käytävää kilpailua. Jotta organisaatioiden kyky toimia säilytetään avainhenkilöiden vaihtuessa, verkostomaista toimintatapaa ja työnkierron menetelmiä on syytä ottaa käyttöön aiempaa laajemmin. Haaste koskee sekä yksityistä että julkista sektoria.

Hyvää esimerkkiä näyttää myös alussa mainitsemani Tarkkonen jäämällä sapattivapaalla. Hän on oivaltanut sen, ettei kukaan ole korvaamaton. Samalla Tarkkonen varmistaa sen, että organisaatiolle ei välttämättä käy hullusti jos toimitusjohtaja vaihtuu yllättäen.

>> Ville Koisteen ajatuksia työn kierrosta